澳柯玛诠释家电另一种生存模式企业风采行业资讯资讯-【资讯】

家电业无疑是中国市场化程度最高、发展得最为成熟的一个行业，这也意味着，中国家电业得接受更多的市场洗礼，并且这种市场已不仅仅局限于国内，家电的竞争已在世界范围内全面展开。人们更关心的是，在这场高手云集的博弈中，家电企业如何出奇制胜，如何打造出自己的百年品牌？

家电业没有一成不变的发展模式，家电企业更像行驶在陌生海域的巨轮，方向全靠自

己掌握。家电企业必须要选择一条适合自身的发展道路，走自己的路，才能有出头之日。

十五年来，澳柯玛正是沿着自己的发展道路一路走来，走出了自己的特色。如今的澳柯玛，已不仅仅意味着是一个知名的家电品牌，在世界经济形势急速变革的今天，在家电领域风光无限的澳柯玛，在众多高科技产业领域也开始大放异彩。

第一篇:不能光靠“体力”吃饭

家电企业如果还将自己仅仅定位在“世界加工厂”，靠低廉的劳动力赚取加工费，那就走进了误区，仍然没有走出传统家电企业的老路。

传统家电产品没什么很高的科技含量，传统家电企业说白了就是一个配件组装厂，核心部件都需要采购，尤其是向发达国家采购，所以，传统家电企业其实扮演着一个“搬运工”的角色：从配件厂运来配件，自己拼装，最后拿到市场上去销售，大多数情况下干的是力气活，靠赚取微薄的加工费度日，结果还是赚不到几个钱。尤其是因为技术含量低，使行业进入壁垒降低，众多厂家蜂拥而上，造成产能严重过剩，随之接连引发的价格战，使行业利润不断摊薄，传统家电企业甚至濒临亏损的边缘。

面对这一形势，澳柯玛的对策是发展高科技，大力培育有自主知识产权的高新技术，增强在核心技术上的竞争力：一方面，对传统家电升级换代，在传统家电产品上运用信息技术、智能技术网络技术等新兴技术，增加产品的科技含量和附加值；而最关键的是，我们发展高科技产业，进入海洋生物、新能源等投资回报率高的产业，改善企业赢利状况。

近年来，澳柯玛实施以发展高科技产业为核心的高科技发展战略，在新能源、海洋生物、光电子等高科技产业领域频频发力，并已取得阶段性成果。澳柯玛锂离子电池已达到年产3000万只的规模，产品涉及到移动通信、便携电器等产品的能源电池以及动力电池在内的数十多个系列，技术达到国际领先；澳柯玛与国家海洋局第一研究所合作，共同开发海洋生物产业，目前，已从海洋生物中提取生物活性物质，开发出对人体有益的保健品、化妆品原料、食品添加剂、饲料添加剂等系列产品，其共轭亚油酸(CLA)系列产品已经上市，并部分出口；与此同时，澳柯玛半导体照明项目也，已开发出半导体照明光源——高亮度发光二极管(LED)外延芯片，并开发出多种灯具，广泛应用于城市亮化工程等领域。澳柯玛电动车更是在短期内就跻身行业前列。

尽管澳柯玛在高科技领域锋芒初露，但我们"脱胎换骨但不伤筋动骨"的发展思路，依然使得澳柯玛在家电领域保持着持续竞争优势。解读澳柯玛发展战略不难发现，在澳柯玛全面开花般的发展布局后面，始终以家电这一坚实的基础做后盾，这也说明了澳柯玛发展策略的审慎和深思熟虑。同时，澳柯玛在多个高科技项目上的出击预示着，在家电业行业风云变幻的今天，澳柯玛为企业拓展了更多的生存空间，也更利于企业真正意义上的可持续发展。

第二篇:适时开展战略转型

在世界经济形势瞬息万变的今天，企业适时地调整产品结构和产业结构、实施战略转型成为一种必然。种种迹象表明，当今的企业竞争将更多的体现在企业的战略层次，企业适时的开展战略调整和战略组合成为企业竞争的必要手段，尤其家电企业，在行业严重趋同情况下，应尽快寻找到新的产业支柱。

作为成长性企业，澳柯玛对战略转型有着自己的判断，即在市场需求变动与规模扩张的结构矛盾中，影响企业规模扩张和发展，不是生产能力而是应对市场需求结构和产品结构变化的能力，或战略转型能力。因此，澳柯玛战略转型的基本点是寻求市场结构性与产品差别化，通过主体多元化实现结构调整，以资本运作推进结构升级，以国际合作促进结构优化，加快实现企业的战略转型。

澳柯玛以生产冰柜起家，经过十五年的发展，澳柯玛已成长为一家以家电产业为基础、以高科技产业为方向、以金融投资产业为推动、以房地产业为补充的国家特大型企业集团。澳柯玛的发展壮大的过程就是一个不断实施战略转型、寻求企业持续发展的过程：企业成立之初大刀阔斧地实施挖潜改造；之后开展规模化、多元化经营；近年来，澳柯玛开始致力于推动企业的精细化、现代化和国际化进程，并正努力实现“三个提升”，即传统家电向智能家电和高科技产业提升，粗放型管理向精细化管理提升，区域经营向全球化经营提升。

澳柯玛一直致力于基于战略转型的产品结构和产业结构调整。综观澳柯玛的发展历程，企业经历了一条冰柜专业化--产品多元化——产业多元化的发展道路。在创业之初，澳柯玛专业发展冰柜，在行业内异军突起，1994年时，冰柜产销量已位居国内同类产品首位，并且澳柯玛将这一优势保持至今；在冰柜独占鳌头之后，澳柯玛又相继进入到厨具、空调、冰箱等家电产品领域，并使澳柯玛的规模优势得以显现；目前，在家电企业纷纷转型之际，与春兰、新飞、美的等掀起"家电造车运动"不同的是，澳柯玛集团实施以发展高科技产业为核心的高科技战略，进入到新能源、光电子、海洋生物等高科技产业领域。这些产业具有很高的附加值和投资回报率，属二十一世纪的朝阳产业，发展这些产业，将大大增强企业的赢利能力，也有利于企业真正意义上的持续发展。近来，与国内家电业惨淡经营形成鲜明对照的是，澳柯玛在高科技领域大放异彩，锂离子电池、半导体照明、电动车、自动售货机等高科技项目发展迅猛，成为企业新的经济增长点。

第三篇多元化：企业做强做大的法则

经济界对企业多元化经营褒贬不一，尤其是不相关多元化，认为风险更大。我认为，多元化是企业发展到一定阶段后的一种必然选择，多元化不是该不该做，而是怎样做的问题。光靠经营一种产品，企业难有突破，因为特定产品的市场容量是有限的，缚住了企业进一步发展的手脚。就拿美国GE来说，如果不搞多元化，GE今天至多是“电灯泡大王”，而不能成为名列世界500强前茅的“巨无霸”。而我们澳柯玛也并不满足于仅仅做“中国电冰柜大王”，在多元化方面，美国GE是我们的榜样。

澳柯玛在冰柜做成“大王”之后，就采用“横向拓宽、纵向拉长”的策略，在家电领域搞多元化，到“九五”末时，企业形成了电冰柜、空调器及厨洁具产品“三驾马车”并肩齐驱、群体拉动的发展态势，企业的规模效益也很快显现出来。

到20世纪末期，世界传统家电走向没落，进入微利时代，鲁群生带领着澳柯玛人开始寻找新的产业支柱和企业经济增长点，他们选中了投资回报率较高的高科技产业。

从1998年起，澳柯玛就开始描绘起高科技转型的蓝图，这其中也包括争取在沪市高科技板块股票的成功上市，为发展高科技提供了资金保障。从2000年起，澳柯玛在成为烟台商业银行第一股东的同时，相继进入到海洋生物、新能源、光电子等高科技产业领域。这同时意味着，澳柯玛多元化经营更向前迈进了一大步。

对澳柯玛介入这么多产业，有些人不无担心，认为某个企业开展多元化经营的资源是有限的，你做家电行，做别的未必就行。我要澄清的是，搞多元化经营并不意味着面面俱到，凡事包办。所谓整合社会资源，你可以把自己的优势资源和别人的优势资源整合起来，以优势互补、达到共赢。例如，你的营销渠道很健全，可以介入某行业的流通领域；你的品牌价值很高，可以开展品牌经营，做定牌嘛；你资金雄厚，可以搞多元化投资，视企业情况而定，量力而行。有些时候，我们采用的是多元化投资，也就是只负责管好企业的“钱袋子”。

所以，澳柯玛开展多元化经营的过程，就是成功的整合多种社会资源的过程。澳柯玛近年来与部分科研机构和重点大学广泛开展产、学、研联合，就是借助科研院所的技术开发优势，做好科技成果的转化。如澳柯玛在海洋生物项目的开发运营上，主要由海洋研究所的专家来做。

人们不难发现，澳柯玛搞多元化，在项目的选点上极具针对性，那就是项目的市场前景、介入时机和资金回笼速度。比如，澳柯玛的锂离子电池项目，已达到规模化生产，已进入投资回报期；澳柯玛电动车项目发展迅猛，利润可观；据知情人透露，海洋生物产品更是利润丰厚；另外，澳柯玛所介入的半导体照明产业也有着十分广阔的市场前景。

第四篇国际化：从学习到赶超

国内企业与跨国公司存在不小的差距，不承认这一差距不行，国内企业要正视这一差距，先虚心学习，然后再谋求赶超。

与高手过招，才能增长技艺，这是博弈之道。澳柯玛近来广泛开展国际合作，与国际先进同行如瑞典伊莱斯公司、美国开利公司、通用电气公司，英国联合利华公司等跨国知名企业开展了广泛地合作。并且，这种合作是包括从技术、管理、市场等方面全方位展开。

如澳柯玛集团通过与全球最大的制冷设备制造商伊莱克斯开展技术合作生产商用制冷设备，与美国阿勒莫公司、泰纳吉公司合资生产净水设备，澳柯玛与GE的合作则深入到了企业管理、营销渠道等方面。另外，澳柯玛还与可口可乐公司、联合利华公司开展产品配套合作，成为其重要的制冷产品供应商。

澳柯玛通过与美国通用电器公司等跨国公司开展合作，获得了一个绝佳的学习的机会，澳柯玛上下由此得到了国际化大家电企业非常宝贵的技术、管理、市场布局等方面的信息，获得了与国际高水平的差距，并迎头赶上的契机。如全面采用国际制造标准、“六个西格玛”管理控制体系得以在澳柯玛扎根等，使得澳柯玛的国际化水平一下子提高了很多。

与此同时，澳柯玛结合企业自身实际，制定了“三步走”的全球化策略，事实表明，这一策略卓有成效，在继开发了亚洲、非洲等地区市场之后，澳柯玛产品已经成功打入美国、欧洲、日本等发达国家和地区，产品出口一百多个国家和地区，出口额连年翻番。事实表明，这一策略卓有成效，在继开发了亚洲、非洲等地区市场之后，澳柯玛产品已经成功打入美国、欧洲、日本等发达国家和地区，可谓是脚踏实地、步步为营。

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