三狮集团绝不放过发展机会-【资讯】

三狮集团：绝不放过发展机会

经过多年艰苦的结构调整，付出了淘汰落后的巨大成本，浙江省水泥工业出现了整体效益回升的发展趋势，呈现出多年未见的大好局面。最近，记者（以下简称记）专程采访了浙江三狮集团董事长姚季鑫（以下简称姚），请他畅谈了三狮集团近年来的发展。记：２００１年对浙江水泥工业来说，是成果卓著的一年，充满希望的一年，也是意味深长的一年。三狮集团发生了哪些变化？姚：浙江三狮水泥股份有限公司首条日产２５００吨新型干法窑外分解水泥生产线已顺利开工，今年５月可以投产，第二条日产２５００吨新型干法窑外分解水泥生产线已完成２００亩的土地征用工作，在今年的３月１８日动工兴建；湖州三狮公司通过对原有湿法窑的改造，“湿磨干烧”的日产１０００吨新型干法窑外分解水泥生产线已经投产达标；由三狮集团控股的杭州西子混凝土公司技改正在进行，上半年即可形成年产５０万立方米的商品混凝土生产能力；在浙江建德建立３００万吨新基地的“跨江战略”已经启动，第一期日产２５００吨新型干法窑外分解水泥生产线的前期工作已基本完成，近期即将开工。集团生产经营已连续多年保持稳定增长的态势，２００１年生产水泥３２０万吨，实现利税８５００万元，实物产销量可跻身于全国３强之列。记：在周边地区水泥生产规模不断扩张的今天，三狮集团对企业自身发展的战略构想是什么？姚：“斗力者强，斗智者胜。”三狮集团的成功发展，是依据自身条件合理规划、有序发展、分步实施的结果。随着市场经济体制的不断完善，随着市场竞争风险的不断加大，许多过去曾经辉煌的企业垮了。这些企业很多不是不发展而垮的，而是被发展搞垮、拖垮的。脱离企业实际，盲目追求尖端技术，盲目进行重复建设，是许多企业陷入经营困境的重要原因之一。作为浙江省政府批准授权经营的省级国有资产营运机构，作为省政府批准成立并重点培育的１５家大型企业集团之一，如何利用原有的资金条件、资源条件，把三狮集团尽快做大做强，切实担负起浙江水泥结构调整重任，一直是我们思考的问题。“三狮”绝不放过任何发展机会。在三狮集团的发展过程中，我们始终坚持因地制宜的原则，有退有进、重点突破、分步实施、稳步推进。首先是着眼于创造和发挥综合优势，继而由有效扩大规模来寻求发展、重点突破，并通过技术创新和制度创新最终把企业做强。实践证明，“创新管理、营造优势，积蓄力量、做大企业，由大变强、靠新出强”这“三步曲”是符合我们企业实际的。记：提起“三狮”，不能不提“三狮”的管理，在变化了的外部环境下，三狮集团的“岗位星级管理”有什么新的内涵？姚：三狮集团根据企业的实际，创造了具有特色的“岗位星级管理”模式，得到了浙江省政府和行业内外的充分肯定。近年来，我们又将其与ＩＳＯ９００２体系紧密结合，及时引进民营机制，把成本否决、市场否决贯穿其中。同时又充分发挥国有企业的人才优势、管理优势，扬长避短，取长补短。三狮集团的核心企业——浙江三狮水泥股份公司，１９９７年水泥产销量是７２万吨。我们不等、不靠、不要，在没有得到任何扶持的条件下，完全依靠企业自身的力量，凭借着“准备死，争取活”的危机感、责任感，严格管理，强化管理，在没有很大投入的前提下，用同样的设备，更少的人员，使２００１年产销量达到了１３５万吨，一个厂变成了两个厂，做到花小钱办大事。我们开发的秦山核电站特供水泥、海工水泥、抗硫酸盐水泥，以及ＡＥＣ膨胀水泥、力顿堵漏王、ＵＥＡ、ＭＥＣ海工水泥、ＲＭＡ海水耐蚀剂等产品，都具有很高的科技含量，有的还填补了多项国内空白。通过管理，三狮集团在市场竞争中形成了技术、人才、品牌的相对优势，在市场持续低迷，许多企业生产经营都难以为继的形势下，１９９８年～２０００年，我们为职工在城里新建了两期５万平方米的生活小区，第三期住宅也通过市场机制在建设中；上下班由火车专列接送，职工真正体会到了当企业主人的滋味。三狮集团这些年为企业职工办实事花了很多钱，实施低成本扩张也花了很多钱，这些钱从哪里来的？这些钱都是从管理中来的。记：在浙江，对水泥工业没有鼓励发展的优惠政策，更没有优先发展的重要地位。浙江的建材企业，尤其是国有企业，几乎从一开始就被置身于市场经济的残酷竞争条件中，作为一名企业家，您如何看待这种外部条件？姚：当纳斯达克的严冬突然来临，当新经济的泡沫破裂四溅，当ＩＴ产业成了“挨踢”产业，我们可以发现，铅华洗净后，世上根本没有夕阳的产业，只有夕阳的观念！不以物喜，不以己悲。作为基础工业、原材料工业的水泥产业，地位不高，条件有限，浙江水泥工业的“小、土、散”即是受制于此，浙江水泥工业近年来的“知耻而后勇”也得益于此。三狮集团也同样生存在没有外力扶持，没有资金输入的大环境中。但是，我们在夯实管理基础，练好企业内功的同时，审时度势，大胆实现了以资产为纽带，通过跨行业、跨地区、跨所有制的投资、收购与兼并，在短时间内以国家授权的２亿元国有资产，控制了１４亿元社会资产，将水泥生产规模扩大到年产高标号水泥３００万吨，成为浙江省建材行业规模最大的企业集团。卓有成效地完成了企业的低成本扩张，为浙江省水泥工业结构调整走出了一条可行的路子。当然，三狮集团所推行的企业低成本扩张，并不是对生产能力的简单放大，而是企业走出面向市场的客观要求，是浙江水泥工业结构调整的客观要求，是三狮集团根据水泥市场多边、产品多样、发展多元的战略构想，通过机制创新、资产重组、资源整合，实施“先做大后做强”的实际需要，也是企业从实际出发，根据市场经济的发展规律，合理投入产出的正确抉择。由于条件合理，时机成熟，配置得当，改造有效，从而有效地规避了投资风险、市场风险，取得了事半功倍的效果。这一决策的实施，为企业的技术创新、市场拓展和力量积蓄赢得了时间和条件。记：这是否意味着三狮集团正进入崭新的发展阶段？姚：在初步实现“积蓄力量、做大企业”的目标后，三狮集团已进入了实施“由大变强，靠新促强”的战略阶段。现在正是新型干法水泥工艺发展的最好时机，市场规范，技术成熟，投资合理。三狮集团期望通过一年建设一条大型新型干法窑外分解水泥生产线，把企业规模再做大，把资产规模再做大，把市场竞争能力再做强，力求以较少的投入，做成较大的事业。三狮集团将要实行的战略方针是：做强水泥主业，发展衍生产业；深化企业改革，打造企业核心竞争力。２００２年，我们要积极主动地进行产权方面的改造探索，要按照省委省政府的战略部署，大胆坚决地用民营经济和外资经济来改造国有经济，实现经济成分的多元化。我们将全面优化整合集团子公司，进一步发扬三狮艰苦奋斗二次创业精神，挖掘潜能，降低制造成本和管理费用，改善经营机制，建立健全集团公司治理和管理结构，全面提升管理效率，初步形成集团核心市场竞争能力，实现水泥年产销量４００多万吨。到“十五”期末，集团将全面实现产业结构的优化升级，形成年产销量１０００万吨的规模。通过“十五”规划的实施，三狮集团的发展要力争达到由数量型转变为质量效益型，由粗放型转变为集约型，由湿法生产为主导转变为新型干法生产为主导，由高能耗型转变为节能环保型，从而确立在行业中的龙头骨干地位，将企业塑造成具有核心竞争优势的可持续发展的大型建材企业集团。目前，水泥工业在我国、在浙江，都还是一个成长中的行业，技术创新、产业升级、规模发展的要求还很迫切。“坚冰已经打破，航道已经开通”，浙江三狮集团愿与整个行业一道，携手并肩，与时俱进，共同发展，共同成长。

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